◆◆管理者给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。
——《21条颠扑不破的领导原则》作者 约翰·麦斯威尔
◆◆对员工的授权，不仅仅是简单意义上的授予其权力，而是管理人员在将必要的权力、信息、知识和报酬赋予员工的同时，让他们主观能动地、富有创新地工作。
——东北财经大学酒店管理专业讲师
赵艳丰
重视授权艺术 拥有出色员工
西门子冰箱部门拥有出色的员工，能提供给客户优秀的产品和服务，这与管理者重视“授权”密不可分，他们非常重视向员工授权，不仅充分信任自己的员工，还千方百计为员工实现目标排忧解难。
西门子冰箱管理者认为，授权的前提是信任；信任的前提是员工能够做；要让员工能够做，经理就必须是教练；要教员工就必须与员工对话、沟通；对话的目的是承诺，要给员工值得憧憬的目标，要给员工实实在在的发展空间。
所以，在西门子冰箱管理者的领导艺术，强调的是授权、对话、承诺。他们深知，对话与承诺都是双向的，但这一切都建立在“信任”的基础之上，“信任”就像部门的血液，支持着庞大的机体，每一个业务部门，每一个职能部门，上下级之间被信任的血液滋润……西门子冰箱管理者和员工之间这样充满信任的上下级关系，就像是亲密无间的战友。
授权目的是使员工成长
有位中高层主管问我：石博士，您说“授权”对组织、企业非常重要，同时，身为领导者必须无条件将授权后的一切成败揽在身上，即便是员工闯下大祸。但万一员工的处事能力尚未成熟，或是毫无这方面的处理经验，仍要冒风险大胆授权吗？
当然，“授权”必须要适度，绝对不能把企业决策轻易交给一个不适合的人来决定。那么，授权的尺度在哪里呢？
我认为，只要不影响企业整体运作、不会造成企业无可弥补的重大损失，都可以完全授权给员工，任其去发挥，即使授权后因此而失败了，企业也不会因此而垮掉。
然而，在企业里，多数领导者都不放心权力下放，除了不信赖员工能力外，也害怕面对、承担失败的后果，所以，不管大小事情他都视为攸关企业存危，全部往自己身上揽，结果领导者累得心力交瘁，员工则对工作缺乏关心和热忱。一旦领导者垮掉，整个企业就会立刻陷入群龙无首的情形，没有人可以出来作决定，这对企业而言是多么可怕的一件事！
当然，授权也存在着失败风险，但绝不能因此消极对待，大家都听上面的指示来做事，以为可以降低风险，结果却沦为“一言堂”。
我认为，领导主管首要的任务，是扮演好教练的角色，也就是负责企业内人才的延续，企业领导要负责培育、激励员工、激发员工潜能，同时，企业领导也要给员工可以发挥的机会和表现的舞台，让他们能从中得到磨炼与成长。即使失败了，也要帮助员工了解失败的原因，并从失败中学习。
领导者唯有授权，才能让自己和团队都获得提升：领导者才有更多的时间去作更重要的决定及思考企业远景方向，而员工则从被动的执行，培养为具有判断、创新能力的人才，并发挥高效的执行力。
所以说，“授权”不仅是权力的赋予，也是让员工学习和成长的开始！
（全球华人竞争力基金会董事长石滋宜）
■别让员工“有心无力”
在管理实践中，无论是为了更好地做好服务工作而授权，还是为了培养员工而授权，事实上都做得非常不足。
梁小姐是某酒店的收银员。一天中午，她正在做下班前的结账工作，突然从外面进来一位客人，说早茶在这里消费了86元，忘记开发票，要求补开。梁小姐说，酒店对发票管理比较严格，一般都是收钱后就立即开发票，也有客人过后补开的，但需要有为客人结账人员的证明。
此刻已是下班时间，留店员工中都没有这位客人今早在酒店消费的印象。于是，梁小姐请他当晚再来，找到为他买单的服务人员。
客人听后非常不满。为了解决问题，梁小姐打通经理的电话，请示该如何处理。没想到经理在电话里反问她“是熟客还是生客”？当听到梁小姐说“好像没见过”时，该经理指示说“按酒店规定处理”。
放下电话，梁小姐歉疚地对这位客人表示无奈之情，请他晚上再来。
梁小姐说，她看着客人愤然离去的背影，心里很不是滋味，甚至觉得以这位客人的言行举止，绝不像一个骗取100元发票的人，“我也是有心无力啊！”
许多管理人员虽然知道授权有诸多好处，可在实际运用中，又不知具体如何操作，或被授权者出现了一点小问题，就赶紧将权力收回，不敢再放。这是一个解决平衡的问题，关键就在于如何授权和应授予何种权力。
■“老员工”可做首选授权对象
要授权给直接面对顾客的一线服务人员，但并不一定所有的一线服务人员都要授权，需根据员工的成熟度、工作能力的强弱来确定所授权力的大小，因此，要对下属进行完整的评价。一般来说，老员工较适合作为首选授权对象。
老员工的界定和授权尺度：界定老员工，除对酒店文化和顾客的熟悉程度外，还须考虑其服务意识、道德品质、沟通能力等。在时间上，至少应在本单位工作一年以上，一般先小后大，先少后多，逐级授权。
授权要点：在授权尺度的把控上，以“不影响企业整体运作、不会造成企业无可弥补的重大损失”为前提，其他都可以授权，任其去发挥。
好处：即使授权后出现意外，企业也不会因此而蒙受巨大损失。
忌讳：切勿把企业决策权交给一个不适合的人来决定，对攸关企业成败的重大决策，还是要由高层领导者亲自来把握。就像对一个还扛不起枪的士兵，你却硬要他走上战场对抗敌人，对其等于是白白送死，对企业也会造成很大的伤害。
■授权不等于放权
授权不等于放权，授权越大，风险系数也越大。信任授权对象，不代表摒弃风险控制，反之则要形成一个授权的监督机制，依靠完善的授权管理制度对授权相关人员进行约束。
授权后，对被授权者的实际运用情况，授权者要定期进行检查、评估，可采取“扶上马，再送上一程”的策略，做好相应的指导工作。
针对不同能力的员工，授权控制的程度也应有所不同。对能力较强的员工，控制和指导可以少一些；反之，对能力较弱的员工，控制和指导则应相对多一些。
控制机制可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过度，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。
建议：允许被授权者犯错误，切勿出现一点小问题就马上收回权力，不给改正和提高的机会。应给员工表现的舞台，让他们从中得到磨炼。
如果失败了，要帮助员工分析原因，找出修正方案，让他们在感受领导关怀的同时茁壮成长。
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新时代CEO
要做“简身运动”
CEO每天要面对大量的工作，如果沉溺于繁琐的工作中，就无法思考影响企业生存的重大的决策与战略。为了作“简身运动”，CEO们必须授权给下属来分担工作。实际上是给被授予权限的员工一种重要的锻炼机会，当然，对象应该是那些有意愿有能力的员工，以授权不授责为原则，对授的权要控制。
完成任务的条件叫能力，投入工作的态度叫做意愿，我们把员工按工作能力与工作态度分为四类：
★有能力有意愿，可以授权；
★无意愿有能力，可以激励；
★有意愿无能力，可以培训；
★无能力无意愿，可以放弃。
我们可以设置一种表格。项目写上序号，被授权人姓名，授权范围，经费控制，完成任务起止时间，进度控制，完成授权任务评级，备注。
对于被授权的员工一定要告诉他，授权的工作内容和授权的范围是什么，完成这项工作只能用多少钱，在规定完成的时间之前一定要完成，完成工作的进度，被授权员工一定要在前期、中期、后期分三次向CEO报告工作进展情况，3次以上汇报最好，以便于CEO对工作进行指导和帮助。
被授权人工作完成后，CEO对其所完成的工作好坏优劣进行评级评估，考察员工的实际工作能力，评级可分为A、B、C、D、E级，结果一定要反馈给被授权人。对于那些被授权人超过授权所规定的各种内容，要及时把权力收回，以免造成不必要的损失。同时，要注明在备注上面。对于表格的填写一定要CEO亲自写，而且要作为很紧急很重要的工作来处理。
这种做法有几种好处：
★让员工知道被授的权是什么？应该怎么做？做的好坏程度是什么？有没有越权？
★让下属自动检视执行条件，作出承诺。
★在员工行使权力过程中，CEO们可以不断关注、跟进、紧盯，随时教育、支援与修正，及时与正确控制所授的权，以免犯失误过错。
★使员工了解自己的执行情况好坏程度，提升管理水平与执行力程度。 本报综合
